વિશ્લેષણ: ભારતમાં ફોર્ડ કેમ નિષ્ફળ ગયો

ભારતમાં કાર બનાવવાનું બંધ કરવાની ફોર્ડની જાહેરાત ભારતીય બજારને આટલું ખોટું કેમ મળ્યું તે જોવા માટે તમને તેના ચેકર્ડ ઈતિહાસ પર પાછા જોવા માટે બનાવે છે. વ્યંગાત્મક રીતે, અમેરિકન કાર નિર્માતાએ પુસ્તક દ્વારા બધું કર્યું. તેણે ભારતમાં સંપૂર્ણ પાયે ઉત્પાદન કામગીરી શરૂ કરી જેમાં બે વાહન ઉત્પાદન પ્લાન્ટ (વાર્ષિક ક્ષમતા દીઠ 440,000 એકમો), એક અત્યાધુનિક એન્જિન ફેક્ટરીનો સમાવેશ થાય છે, અને તેના મોડલ્સને ઉચ્ચ સ્તરીય સ્થાનિક સ્તરે આપવા માટે એક ઊંડો સપ્લાયર આધાર પણ વિકસાવ્યો હતો. સામગ્રી અને તેના રોકાણોને વળતર આપવા માટે (25 વર્ષમાં યુએસ $ 2 બિલિયનથી વધુ), ફોર્ડે મોટા પાયે અર્થતંત્રો માટે પેટા-4-મીટર સેગમેન્ટ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કર્યું અને વધુ વોલ્યુમ માટે, તેણે ભારતને એક મહત્વપૂર્ણ નિકાસ આધાર પણ બનાવ્યો.

ફોર્ડ પ્રોડક્ટ્સ સારી રીતે એન્જિનિયર્ડ હતી, ડ્રાઇવિંગ ડાયનેમિક્સ માટે બેન્ચમાર્ક સેટ કરે છે, ખરીદવા માટે સસ્તું હતું અને પાછળથી તે ચલાવવા માટે પણ સસ્તું બન્યું હતું. અને, ઘણી બધી બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીઓથી વિપરીત કે જેમણે ડીઝલનો ત્યાગ કર્યો હતો, ફોર્ડે હકીકતમાં BS6 ડીઝલ ટેકમાં રોકાણ કર્યું હતું કે ભારત હજુ પણ નોંધપાત્ર ડીઝલ કાર બજાર છે.

તો પછી ફોર્ડ કેમ નિષ્ફળ ગયો? તે સ્પષ્ટપણે પ્રતિબદ્ધતાના અભાવ માટે ન હતું. વાસ્તવમાં, અમેરિકન કાર નિર્માતાએ હ્યુન્ડાઇ જેવા તેના કેટલાક ભારે સફળ હરીફો તરીકે ભારતમાં સમાન વ્યવસાય નમૂનાનું પાલન કર્યું હતું, પરંતુ 27 બિનલાભકારી વર્ષો સુધી સતત પ્રયત્ન કર્યા પછી, તે ભારતીય કોડને તોડવામાં મેનેજ કરી શક્યું નથી. તે એટલા માટે કારણ કે આ કોડ કોઈપણ નિયમ પુસ્તક, વ્યૂહરચના દસ્તાવેજ અથવા પાવરપોઈન્ટ પ્રેઝન્ટેશન કન્સલ્ટન્ટ્સ માટે લાખો ચાર્જમાં શોધી શકાતો નથી.

અત્યંત સૂક્ષ્મ ભારતીય બજારમાં જીતવા માટે, તમારે તમારા પોતાના નિયમો લખવા પડશે, સ્ટ્રીટ સ્માર્ટ રહેવું પડશે, તમારા કાન જમીન પર રાખો અને ઝડપથી બદલાતા બજારમાં ગ્રાહકોની પસંદગીઓ સાથે સ્વિંગ કરવા માટે ઝડપી અને ચપળ બનવું પડશે. તે માત્ર ખોટી વ્યૂહરચનાથી જ નહીં, પરંતુ નિર્ણયની કેટલીક ગંભીર ભૂલો અથવા ફક્ત ‘ભારત ન મેળવવા’ને કારણે આખરે ફોર્ડ મળ્યો.

અહીં પાંચ કારણો છે કે શા માટે ફોર્ડ ખરેખર ક્યારેય પુનઃપ્રાપ્ત થયો નથી.

1. ભારતીય ગ્રાહક અને તેના વૉલેટને ઓછો અંદાજ
1990ના દાયકાના મધ્યભાગમાં ઓટો ઉદ્યોગને લાયસન્સ રદ કરવામાં આવ્યા બાદ સોનાના ધસારામાં બહુરાષ્ટ્રીય કંપનીઓએ પોતાની જાતને આગળ ધપાવતા જોયા કે જે તે સમયે વિશ્વના છેલ્લા અનટેપેડ માર્કેટ તરીકે જોવામાં આવતું હતું. ફોર્ડ ભારતમાં આવનારી પ્રથમ MNCs પૈકીની એક હતી પરંતુ ભારતીય ઉપભોક્તાને સંપૂર્ણપણે ખોટી રીતે વાંચી હતી. વિચાર એ હતો કે દાયકાઓ સુધી નવીનતમ ઉત્પાદનોના ભૂખ્યા રહ્યા પછી, ભારતીયો વૈશ્વિક બ્રાન્ડ દ્વારા ઓફર કરવામાં આવતી કોઈપણ વસ્તુને આંધળી રીતે ઉઠાવી લેશે.

ફોર્ડ એસ્કોર્ટની નિષ્ફળતા – કંપનીનું પ્રથમ મોડેલ – એક વેક-અપ કોલ હતો. એસ્કોર્ટ જૂના 1.3 પેટ્રોલ એન્જિન સાથે આવી હતી, જેમાં કોઈ પાવર સ્ટીયરિંગ નહોતું (જોકે ડીઝલ પાસે હતું) અને પાછળના પેસેન્જર માટે કોઈ પાવર વિન્ડો નહોતી. ભારતીય ગ્રાહકોએ તેને નકારી કાઢ્યો હતો.

ભારતીય બજારની વાસ્તવિકતા થોડી અઘરી હતી અને ફોર્ડને સમજાયું કે તે ફક્ત તેના વૈશ્વિક ઉત્પાદનોને પેરાશૂટ કરી શકતું નથી અને તેને ભારતીય બજાર માટે અનુરૂપ કંઈક વિકસાવવાનું હતું. આ પાઠોને ડ્રોઇંગ બોર્ડ પર લઈ જતાં, ફોર્ડની પ્રથમ ભારતમાં નિર્મિત કાર – આઇકોન -નો જન્મ થયો અને તે ત્વરિત હિટ બની. Ikon, ચેન્નાઈમાં ફોર્ડની મરાઈમલાઈનગર ફેક્ટરીમાંથી બહાર આવનાર પ્રથમ મોડલ, સ્થાનિક સામગ્રીનું યોગ્ય સ્તર ધરાવતું હતું જેણે તેને સ્માર્ટલી કિંમતની મંજૂરી આપી હતી. તે વ્યવહારુ હતું, તેના વર્ગ માટે ખૂબ જ જગ્યા ધરાવતું હતું અને સંપૂર્ણ સ્વપ્ન જેવું હતું. ત્યારે આશ્ચર્યની વાત નથી કે તેના વેચાણના પ્રથમ સંપૂર્ણ વર્ષમાં તે મિડસાઇઝ સેગમેન્ટમાં સૌથી વધુ વેચાતી કાર તરીકે આગળ વધી,

પરંતુ, થોડા વર્ષો પછી માલિકીની ઊંચી કિંમત ડંખવા લાગી. કેસમાં, ભૂતપૂર્વ ઓટોકાર પ્રોફેશનલ કર્મચારી ડેરિયસ લેમને રૂ. તેના પાંચ વર્ષ જૂના આઇકોનનું એર કંડિશનર રિપેર કરવાનું 70,000 બિલ, જેની શેષ કિંમત રૂ. 150,000 કરતાં વધુ ન હતી! રિપેર શોકના આવા કિસ્સાઓ સામાન્ય હતા અને ફોર્ડને માલિકીના ઊંચા ખર્ચ માટે પ્રતિષ્ઠા અપાવી હતી, જેણે વેચાણને અસર કરી હતી અને પરિણામે પુનઃવેચાણ મૂલ્યને અસર કરી હતી અને બ્રાન્ડને ગંભીર નુકસાન થયું હતું. ફોર્ડ્સે જાળવણી ખર્ચાળ હોવા માટે પ્રતિષ્ઠા મેળવી હતી.

ફરીથી, ફોર્ડે હાર માની ન હતી પરંતુ આ હાર્ડ-હિટિંગ શિક્ષણને હૃદય પર લીધું હતું. ફિગો સાથે, ફોર્ડે ભારતીય ગ્રાહકોને શું જોઈએ છે તે શોધી કાઢ્યું હતું. સસ્તું, ચલાવવા માટે સસ્તી અને વ્યવહારુ કાર (જે ફિગો હતી) ઉપરાંત, પરંતુ નિર્ણાયક રીતે તે સેવા માટે સસ્તી હોવી જોઈએ. ગ્રાહકો માત્ર વૉલેટ-બસ્ટિંગ વર્કશોપ બિલને ધિક્કારતા હતા. વધુ ‘બાળકોના ભાગો’ વિકસાવવા અને ફિગોને વધુ સ્થાનિક બનાવવાની વ્યૂહરચના ચૂકવાઈ ગઈ.

ફિગો, જેણે 2011 ઓટોકાર કાર ઓફ ધ યર જીતી હતી, ફોર્ડ માટે એક ટર્નિંગ પોઈન્ટ હતો જેણે તેના એન્ટ્રી-લેવલ હેચને અન્ય નાના અને હળવા ઈકોનોબોક્સના વધુ વિશાળ અને નક્કર વિકલ્પ તરીકે સ્થાપિત કર્યા હતા. તેની ટોચ પર, ફિગોએ FY2011માં 78,116 યુનિટ્સનું વેચાણ કર્યું હતું. પરંતુ મોંઘી કાર હોવાનો કલંક દુર્ગંધની જેમ બ્રાન્ડ પર ચોંટી ગયો. ફોર્ડને હરીફો કરતાં સસ્તી સ્પેર અને સર્વિસ ઓફર કરીને અને આ ધારણાને દૂર કરવા માટે કરોડો માર્કેટિંગ નાણાં ખર્ચીને માલિકીના ખર્ચના મુદ્દાને ઉકેલવામાં એક દાયકા કરતાં વધુ સમય લાગ્યો. ત્યાં સુધીમાં ઘણું મોડું થઈ ગયું હતું.

2. અતિશય અંદાજિત બજારમાં વધુ પડતું રોકાણ
FY2011માં સૌથી વધુ 78,116 યુનિટ્સ વેચનાર ફિગોની સફળતાથી ખુશ થઈને અને 7 મિલિયન કાર સુધી વધવાની આગાહી કરાયેલ બજાર, ફોર્ડે 2011માં એક સેકન્ડમાં $1 બિલિયન (રૂ. 7,401 કરોડ)નું રોકાણ કરવાની યોજનાને મંજૂરી આપી, રાજ્ય- ગુજરાતના સાણંદમાં એક વર્ષમાં 240,000 યુનિટની ક્ષમતા ધરાવતી અદ્યતન ફેક્ટરી. 2013માં લોન્ચ કરાયેલી ઇકોસ્પોર્ટની સફળતાએ ભારતીય બજારમાં વધુ વિશ્વાસ ઉભો કર્યો. જો કે, 26 માર્ચ, 2015 ના રોજ સાણંદ ફેક્ટરીના ઉદ્ઘાટન પછી, તે સમયના વૈશ્વિક સીઇઓ માર્ક ફિલ્ડ્સ દ્વારા, ભારતીય બજારની વૃદ્ધિનો માર્ગ મંદ પડી ગયો હતો. નિકાસ પણ ફોર્ડના ઇરાદા મુજબ બંધ થઈ ન હતી, જેનો અર્થ એ થયો કે ક્ષમતાનો ઉપયોગ બ્રેક-ઇવનથી દૂર હતો.

26 માર્ચ, 2015: ફોર્ડના સીઈઓ માર્ક ફિલ્ડ્સ અને ગુજરાતના તત્કાલીન મુખ્યમંત્રી આનંદીબેન પટેલ, સાણંદ પ્લાન્ટના ઉદઘાટન સમયે.

ફોર્ડ ઈન્ડિયાના સાણંદ પ્લાન્ટમાં વાર્ષિક 240,000 વાહનો અને 610,000 એન્જિનની ઉત્પાદન ક્ષમતા છે.

ભારતીય બજારના વિકાસનો ખોટો અંદાજ કાઢવો અને વધુ મહત્ત્વની વાત એ છે કે ફોર્ડની પોતાની વૃદ્ધિની સંભાવનાને ખોટી રીતે સમજવાથી આ પ્લાન્ટ ફોર્ડના ગળામાં મિલના પત્થર બની ગયો. ક્ષમતાથી નીચે ચાલીને, સાણંદે ફોર્ડને ખરાબ રીતે રક્તસ્ત્રાવ કરાવ્યો અને કંપનીને થયેલા મોટા નુકસાનમાંથી ક્યારેય પુનઃપ્રાપ્ત થઈ નહીં. વાસ્તવમાં, જો ફોર્ડે સાણંદમાં રોકાણ ન કર્યું હોત, તો શક્ય છે કે તેને ભારતમાં દુકાન બંધ કરવી પડી ન હોત.

3. SUV માર્કેટને બદલે મારુતિ સુઝુકીનો પીછો કરી રહી છે
સાણંદ પ્લાન્ટના ઉદઘાટન સાથે, ફોર્ડે વોલ્યુમનો પીછો કરવાનું શરૂ કર્યું અને ફિગો અને એસ્પાયર જેવા પેટા-4-મીટર ઉત્પાદનો સાથે માસ-માર્કેટ સેગમેન્ટમાં વધુ ઊંડો પ્રવેશ કર્યો. પરિણામે, ફોર્ડે કોમ્પેક્ટ સેડાન અને હેચબેક ઓફરિંગ સાથે મારુતિ સુઝુકી અને હ્યુન્ડાઈ સામે ટક્કર લીધી જે એક મોટી ભૂલ હતી. જ્યારે ફોર્ડે બજેટના અંતે સ્પર્ધા કરવા માટે તેના તમામ મૉડલ્સના ચાલતા ખર્ચને ઘટાડવાનું પ્રશંસનીય કામ કર્યું હતું, ત્યારે તે લોહિયાળ નાક સાથે સમાપ્ત થયું અને તે શીખ્યા કે પિરામિડના તળિયે નેતાઓ દ્વારા તાળું મારી દેવામાં આવ્યું છે.

35 વર્ષથી, દરેક કાર નિર્માતાએ કોઈને કોઈ રીતે મારુતિને ટક્કર આપવાનો પ્રયાસ કર્યો છે અને નિષ્ફળ રહી છે કારણ કે તેમને ફોર્મ્યુલા યોગ્ય નથી મળી. અને તે ફોર્મ્યુલા એ કારનું મિશ્રણ છે જે સસ્તી, અત્યંત બળતણ-કાર્યક્ષમ અને સંપૂર્ણ રીતે ભરોસાપાત્ર છે, જે દેશના દરેક ખૂણે પહોંચે તેવા તેલયુક્ત વિતરણ નેટવર્ક દ્વારા વેચાય છે.

તેની ‘બી-કાર’ (એસ્પાયર અને ફિગો) પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરીને, ફોર્ડ SUV બેન્ડવેગન પર જમ્પ કરવાનું ચૂકી ગયું, જે બજારની સૌથી ઝડપથી વિકસતી અને સૌથી વધુ નફાકારક વેજ છે. ઇકોસ્પોર્ટની સફળતા એક નિર્દેશક હોવી જોઈએ પરંતુ ફોર્ડે ઇકોસ્પોર્ટ અને એન્ડેવર વચ્ચેના અંતરને અવગણ્યું જે બહાર આવ્યું છે, તે બજારમાં સૌથી વધુ નફાકારક સેગમેન્ટ છે, જેને કોરિયનોએ અસરકારક રીતે પકડ્યું છે.

2015 માં, ફોર્ડે ક્રેટા ફાઇટર તરીકે કુગા મિડસાઇઝ એસયુવીને લોન્ચ કરવા માટે ગંભીરતાથી વિચાર્યું પરંતુ ઓછા સ્થાનિકીકરણ સાથે, ખર્ચને સ્પર્ધાત્મક સ્તરે નીચે લાવી શકાયો નહીં અને યોજનાને રદ કરવામાં આવી. ફોર્ડે મિડસાઇઝ એસયુવી સેગમેન્ટ પર ફરીથી નજર નાખી અને B772 સાથે વિકાસના અદ્યતન તબક્કામાં પહોંચી ગયું છે, જે મહિન્દ્રા સાથે શેર કરવા માટેના તમામ નવા પ્લેટફોર્મ પર આધારિત ક્રેટા ફાઇટર છે. પરંતુ ફરીથી, જોડાણ તૂટી જતાં આ પ્રોજેક્ટ મૃત્યુ પામ્યો.

4. જ્યાં વાંધો ન હોય ત્યાં ખર્ચ કરવો અને જ્યાં થાય ત્યાં ખર્ચ ન કરવો
તે માત્ર ફોર્ડ જ નહીં પરંતુ દરેક અન્ય પશ્ચિમી ઓટોમેકર છે જે ભારત માટે યોગ્ય ખર્ચ માળખું મેળવી શકતી નથી જે તેમને બજારમાં અસ્પર્ધાત્મક બનાવે છે. ક્યાં ખર્ચ કરવો અને ક્યાં ન કરવો તે જાણવું, એક કુશળ સંતુલન કાર્ય છે જે ફક્ત મારુતિ સુઝુકી જેવી કંપનીએ જ માસ્ટર કર્યું છે.

ફોર્ડ સાથે, તે ખર્ચ કરવાનો ઉત્તમ કિસ્સો હતો જ્યાં તેનાથી ગ્રાહકને ફાયદો થતો ન હતો અને જ્યાં તે કરે છે ત્યાં કોર્નર કાપે છે. કેસ સાણંદ પ્લાન્ટનો છે જે ખર્ચાળ વૈશ્વિક વિશિષ્ટતાઓ માટે ‘તાજમહેલ’ ની જેમ બાંધવામાં આવ્યો હતો, જેમાંથી કેટલાક ભારત સાથે સંબંધિત નથી. 9નું ગેલ ફોર્સ રેટિંગ લેવા માટે સ્ટ્રક્ચર બનાવવા પાછળ શા માટે પૈસા વેડફાય છે કારણ કે અમેરિકામાં ફોર્ડના પ્લાન્ટ્સ (વિશ્વના અન્ય કોઈ પણ દેશ કરતાં ચાર ગણા વધુ ટોર્નેડોથી હિટ) તે રીતે બનાવવામાં આવ્યા છે? મહિન્દ્રા અથવા ટાટા ફોર્ડના વૈશ્વિક માપદંડોને પૂર્ણ કરે છે તેના કરતાં ફોર્કલિફ્ટ્સ પર શા માટે 6-7 ગણો વધુ ખર્ચ કરે છે (પ્લાન્ટને તેમાંથી ઘણાં બધાંની જરૂર છે)? તે આ પ્રકારની માનસિકતા છે, મોંઘા વૈશ્વિક ધોરણને આંધળાપણે અનુસરવાની, તે ગમે તેટલું અપ્રસ્તુત હોય, તે ખર્ચને અણધારી રીતે ફેંકી દે છે.

કર્મચારીઓનો ખર્ચ પણ હાસ્યાસ્પદ રીતે ઊંચો છે (દરેક કામદાર માટે સરેરાશ વાર્ષિક રૂ. 10 લાખ હોવાની અફવા છે), જે ફરીથી નીચેની લાઇનને નુકસાન પહોંચાડે છે. ત્યારે આશ્ચર્યની વાત નથી કે સાણંદપ્લાન્ટના નિર્માણમાં ખર્ચવામાં આવેલા નાણાંને ન્યાયી ઠેરવવા માટેનું બ્રેક-ઇવન વોલ્યુમ વર્ષમાં 100,000 યુનિટ્સ જેટલું કામ કરે છે, જે ફોર્ડ ક્યારેય નજીક નહોતું આવ્યું.

આ વોલ્યુમો હાંસલ કરવા માટે તે ક્યારેય નજીક ન આવ્યું તેનું એક કારણ એ છે કે ફોર્ડે તેની કારમાં જે પૈસા હોવા જોઈએ ત્યાં ખર્ચ કર્યો ન હતો. ફરીથી, કંપનીએ તેની કારની સલામતી અને બિલ્ડ ક્વોલિટી પર ધ્યાન આપ્યું ન હતું, જે ગ્રાહક માટે એટલું મહત્વનું નહોતું પરંતુ સામગ્રી, સાધનસામગ્રી અને સુવિધાઓના સંદર્ભમાં પેની-પિંચિંગ શું કર્યું. જ્યારે કોરિયન બ્રાન્ડ્સે એક સ્તરે ગ્રાહકોને નવીનતમ ગિઝમો સાથે લાડ લડાવવાનું શરૂ કર્યું, ત્યારે ફોર્ડે માત્ર ખર્ચ બચાવવા માટે તેની કારમાંથી કેટલીક વિશેષતાઓ (જેમ કે તેનું કલ્પિત સિંક 3 ઇન્ફોટેનમેન્ટ યુનિટ) કાઢી નાખવાનું શરૂ કર્યું અને તે ગ્રાહકોને સારું લાગ્યું નહીં.

ઉપરાંત, ફોર્ડે તેના સક્ષમ ઉત્પાદનો પાછળ પર્યાપ્ત માર્કેટિંગ નાણાં મૂક્યા ન હતા, ખાસ કરીને જ્યારે તેઓ લોન્ચ થયા હતા. એસ્પાયરનું લોન્ચિંગ, 2015 માં એક મુખ્ય માસ-માર્કેટ મોડલ, તે જ સમયે લોન્ચ કરાયેલ મારુતિ S-Cross અને Hyundai Creta દ્વારા પેદા થયેલા માર્કેટિંગ બ્લિટ્ઝ દ્વારા ડૂબી ગયું હતું. બ્લૉકબસ્ટર ઇકોસ્પોર્ટની જેમ એસ્પાયર અને ફિગોની આસપાસ કોઈ બઝ નહોતી.

5. પોતાના ભલા માટે ખૂબ સારું
એમ્પ્લોયર તરીકે ફોર્ડની પ્રતિષ્ઠા ઓટો ઉદ્યોગમાં કદાચ બીજા સ્થાને નથી. ફોર્ડ પરિવારની માલિકીની વૈશ્વિક ઓટોમેકર મજબૂત કૌટુંબિક મૂલ્યો અને નીતિશાસ્ત્રની સંસ્કૃતિ ધરાવે છે. જો કે, આ ‘મિ. નાઇસ ગાય કલ્ચર, જ્યારે કર્મચારીઓ અને તેમના ભાગીદારો માટે ઉત્તમ છે, ત્યારે ભારત જેવા ગળાના બજારમાં ટકી રહેવા માટે જરૂરી સ્પર્ધાત્મક ધારને દૂર કરી દીધી છે.

જ્યારે કંપની મરાઈમલાઈનગર ફેક્ટરી બનાવી રહી હતી ત્યારે શરૂઆતમાં ફોર્ડની સરળ ચાલતી શૈલી અને આક્રમકતાનો અભાવ સ્પષ્ટ હતો. લગભગ તે જ સમયે, હ્યુન્ડાઈ તેની પ્રથમ ફેક્ટરી શ્રીપેરુમ્બુદુરમાં ખૂબ દૂર ન હતી પરંતુ ફોર્ડ કરતાં એક આખું વર્ષ વહેલું બનાવી રહી હતી. વાર્તા એવી છે કે જ્યારે ફોર્ડના અધિકારીઓ સપ્તાહના અંતે ગોલ્ફ કોર્સ પર પહોંચ્યા, ત્યારે કોરિયનોએ રેકોર્ડ સમયમાં ફેક્ટરી પૂર્ણ કરવા માટે 24/7 કામ કર્યું. આ ફોર્ડના બદલે સુસ્ત અભિગમને સ્પષ્ટ કરે છે જેણે આક્રમક હરીફોને આગળ દોડવાની મંજૂરી આપી હતી.

નોન-પરફોર્મિંગ ડીલરો પ્રત્યે ફોર્ડની સહનશીલતા પણ તેને પૂર્વવત્ કરી રહી છે. ભૂલભરેલા ડીલરો પર ચાબુક મારવાને બદલે, જેમાંથી કેટલાકે નફો રિયલ એસ્ટેટના વ્યવસાયમાં વાળ્યો હોવાનું માનવામાં આવે છે તેના બદલે તેમને ડીલરશીપમાં પાછા ખેંચવાને બદલે, તેઓ ‘પરિવારનો એક ભાગ’ હોવાથી તેમની સાથે પૂરતો કડક વ્યવહાર કરવામાં આવ્યો ન હતો. હવે જોવાનું એ રહે છે કે ફોર્ડ કામગીરીને સમાપ્ત કર્યા પછી નિષ્ક્રિય ડીલરોને શું સમાધાન આપશે.